文 | 胡玉明 暨南大学管理学院副院长

 

暨南大学管理教育源远流长,积淀深厚，会计学科是一个代表。作为管理教育的重要组成部分，暨大的会计学始于1925年。当时，中国现代会计学宗师潘序伦博士亲手创办了暨南大学会计学科。中国许多著名会计学家如潘序伦、杨汝梅、王澹如等都曾先后任教于此。目前，暨南大学会计学教育设有会计学、财务管理两个本科专业，会计学、注册会计师和财务管理三个专业方向，拥有会计学和财务管理等两个硕士点，会计学、财务管理、技术经济及管理等三个博士授权专业。暨南大学会计学教育拥有三个博士专业，这在中国会计学教育领域可谓“前所未有”。暨南大学会计学教育已经形成本科生、硕士生、博士生多层次、多形式并存，科学学位与专业学位教育相结合的教学与培养模式。

借助于上述优势，暨南大学会计学教育在中国率先提出以“国际化与本土化相融合”，“素质教育与职业教育并重”的理念。在我们的MBA、MPAcc教学当中，涉及到会计这个领域，我们强调学生要学会“如何用会计”（How to use accounting），而不是“如何做会计”（How to do accounting）。我们要培养的是那些能立足国际视野，能够从会计信息看出企业存在的问题并知道如何改进的人才。作为高级管理人员，CEO要具备财务理念，而CFO也应该具备经营理念和战略思维，这样他们在企业中才能用同一种语言沟通，才能让会计真正服务于企业的战略。

近年来，我一直关注企业战略绩效评价这个主题。战略绩效评价与一般的绩效评价有哪些差异这个问题过于学术化。我想通俗地说，战略绩效评价与一般的绩效评价的最主要差异就在于战略绩效评价强调绩效评价必须以战略为导向，以培植企业“独一无二”的核心能力为核心，以企业可持续发展为基础，设计合理的绩效评价指标，通过绩效评价指标引导管理行为，从而“化战略为行动”。在“事事强调战略定位，时时强调战略定位”的今天，离开战略，根本就无法对企业进行绩效评价。由于这个关键差异，战略绩效评价与一般的绩效评价的评价主体、评价的方式等等流程自然不同。

客观地说，中国企业在企业绩效评价制度的建设和实施方面取得了许多进步，如国家对国有企业和中央企业制定了《国有资本金效绩评价规则》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》等等规范性制度。但是，问题在于忽略了“绩效评价具有鲜明的企业化和行为化特征”。俗话说，“一千个企业一千个样”。这就是“企业化”特征。即便同一个企业处于不同发展阶段或不同环境，也大不一样，甚至企业领导人变了，企业可能都不一样。这就是“行为化”特征。不同的企业或处于不同环境的同一个企业，其战略定位肯定不同。战略不同，其绩效评价指标自然不同。

 著名管理学大师彼得.德鲁克有一句至理名言“评价什么，就得到什么”。那么，“想得到什么，就应该评价什么”。绩效评价的思维决定企业发展的命运。企业的战略就决定了企业“想得到什么”，“应该评价什么”就决定了绩效评价指标的设计。现在从中央到地方都强调“自主创新”。“自主创新”贵在“自主”二字，可企业“自主创新”的意愿并不强烈。原因固然很多，比如知识产权保护不够等等，但与绩效评价指标过分集中在财务指标上不无关系。财务指标是一种结果导向的量化指标。这就意味着存在两个问题：第一，强调结果导向；第二，强调货币量化。企业“自主创新”是“前人种树，后人乘凉”。老是强调“结果导向”，谁还“自主创新”。况且，企业经营活动未必都能够“量化”，就是能“量化”，也未必可以货币量化。著名科学家爱因斯坦曾经在其普林斯顿大学办公室的条幅上写了这样一句话：“不是所有可以量化的东西都是重要的，也不是所有重要的东西都可以量化”。诗人里尔克曾经说：“现代世界被整个放在‘商人的秤’上了，经此一称量，所有事物的‘质’都变成了‘量’，变成了可用金钱购买的‘量’，事物独一无二的‘质’在这杆秤上消失了”。这对企业绩效评价具有重要的启迪。如果绩效评价思维有问题，绩效评价的结果就是产生了许多“急功近利”，甚至“造假”的企业。千万别忘了：绩效评价的背后是经济利益或政治利益，甚至两者兼而有之。

从另一个角度看，“如果企业无法评价，就无法管理”。道理很简单，如果一个企业连自己做得如何都不知道，如何管理？我一直认为“看不到问题是最大的问题”。对于企业而言，可以说没有一个企业没有问题，管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好（涨潮）时，问题（礁石）被掩盖了；企业运行状况恶化（退潮）时，所有的问题（礁石）就都暴露出来了。实际上，企业运行状况良好（涨潮）时最容易解决问题，但此时也最容易忽视问题，等到企业运行状况恶化（退潮）时问题都出来了，解决问题的最好时机也就过去了。理想的绩效评价指标应该突出价值创造的动因（价值创造的主要驱动因素），提醒企业可能发生哪些问题（发现问题），从而提供一些追寻问题起因的线索（分析问题和解决问题）。因此，绩效评价对企业发展的另一个功效在于帮助企业发现问题。

应对上述问题的思路就是以战略为导向，立足企业具体管理情境，拓宽思路，构造一个“环境—战略—行为—过程—结果”一体化、财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。总而言之，绩效评价可能“催人奋进，也可能诱致造假”，可能“推进企业可持续发展，也可能毁灭企业”。

中国企业只有强化“自主创新”，塑造“独一无二”的核心能力，力争“唯一”而不是“第一”，保持独特的商业运作模式，才是应对任何“大风大浪”的良策。除此之外，任何所谓的“良策”都绝非长久之计。