一、企业背景

中山公用事业集团股份有限公司成立于1992年，1997年在深圳交易所挂牌交易。2007年7月，公司实施重大资产重组，通过吸收合并、定向增发的方式，大大提高了公司的资产规模和资本实力。2008年8月6日，公司名称由“中山公用科技股份有限公司”变更为”中山公用事业集团股份有限公司”。截止2009年12月31日，公司注册资本5.99亿元，总资产57.63亿元，净资产41.90亿元，已经形成以环保水务为龙头、以商业地产和股权投资为两翼的主营业务发展架构。。

　　    作为一家公用事业类大型上市公司，中山公用集团环保水务板块包括供水和污水处理两项主要业务。2008年7月，中山公用集团设立水务事业部，将中山市供水有限公司、中山市污水处理有限公司及外埠水务投资项目纳入旗下，提供城市供水与污水处理的一体化环保服务，拥有九家全资公司、两家合作公司、八家参控股公司，供水覆盖面积约1875平方公里，管道长度达4380公里，日供水能力达205万立方米，日污水处理能力达30万立方米。公司充分利用自身优势和现有资源，改善了中山市水体水质和人居环境，为中山市环保事业的发展作出应有的贡献。

二、存在问题

中山市属于一个地级市，其前身原来是一个佛山市的一个县，因此面积与全国大部分的县相当。几年前，中山市政府提出了供水一盘棋的要求，中山公用事业集团作为中山市国资委监管的国有上市公司，依照政府供水一盘棋的整体设想，几年来陆续将分布在各个镇区的水务公司收购进来，成为其下属公司；

水务事业部目前下属的公司除少部分原来属于与中法水务以及广东省水利局合资性质的企业外，其他水务公司多数属于收购进来之前属于镇管企业，与合资企业相比，这些原来由各个镇政府设立的水务公司规模往往比较小，在技术和管理上比较落后，据统计，2007-2009年，收购进来的五家乡镇公司有三家是严重亏损的，另外二家也仅有微利，整体而言，这些水务公司的经济效益比较差，这也是当初这些镇政府愿意他们的水务公司被中山公用集团收购的原因之一。

这些企业原来属于镇办的地方企业，因此在收购时，充分尊重了一些地方国企业的传统，也就是收购后，中山公用并没有向被收购的水务公司委派正职负责人，而是任用了被收购以前的管理人员，委派的人员主要是副职或者是财务经理、人力资源部或行政部经理。这些被收购的公司普通性存在的问题是冗员比较多，且多年来他们习惯于接受和安排一些“关系户”员工，长期积累下来，往往是人浮于事，效率低下，内部关系复杂，企业化的程度不高。

虽然人员在不断膨胀，但是企业负责人并没有太大的压力和动力进行减员增效，背后的原因很多，除了企业的性质因素之外，直接的原因是预算管理没有做到位。当初，中山公用是以下属的城区供水公司作为母公司来收购这些乡镇水务公司的，但城区供水公司也是一个传统的国企，一般地方国企的问题城区供水公司仍然存在。例如作为公司，每年要对各乡镇水务公司人工成本进行预算，其预算方式是这样做的：先计算每个乡镇子公司上一年度的人均工资，然后以此作为基准，考虑各乡镇公司提出的增加人员的需求，再得出工资总额。这种预算方式唯一的好处就是简单可操作，但这种以仅以人数多少和平均工资水平作为预算依据的方式带来了许多问题。比如，乡镇公司的负责人会简单地认为，人数的多少就意味着母公司能给的预算有多少，而预算的多少也就意味着他们可以负担的员工数量的增加；反而来说，员工越多，可争取到的预算总额也会越多；如果今年减少了员工，也就意味着下一年度能得到的预算也会相应减少。如此一来，没有一个企业愿意减少人数，相反，他们更希望人越多越好，因为人多也就意味着预算多，预算多了，经理的可支配空间也就更多。如此恶性循环，人数在不断膨胀，企业的效益也在不断下降。

由此产生的问题不仅仅是简单的人数膨胀，也影响到了其他许多方面。比如。随着中山市的经济发展的和人口增长，用水量是逐年增长的，为此需要建更多的水厂。但一个新的水厂建成时，就需要配置相应的员工。中山公用集团总部要求尽量消化冗员，不希望再从外部招聘人员，因此希望那些人员有富余的乡镇水务公司能借出一些员工到新的水厂和营业厅工作，理论上是可行的。但在实际操作中会发现这是非常困难的事情，原因同前面的一样，没有哪家公司愿意承认他们有多余的公司，因为他们心里清楚，一旦承认有冗员，集团总部就会要求他们减少人员，下一年度的预算也会随之减少。

另一方面，当这些企业有人离职或退休的时候，他们往往也会千方百计地要求补充人员，哪怕他们心里清楚，这些人员是可以不用补充的。相反，他们想的更多的是，利用这些机会去照顾一些和自己有关系的人。

企业的文化和氛围往往就是因此这些看似不起眼的理由被破坏着，一方面那些关系户在不断地被介绍进来，另一方面，内部的员工出于心里的不平衡，也存在着出工不出力的现象。

三、解决思路

从上面的问题可以看出，企业之所以存在这些问题，是与以下原因息息相关的：
一、企业目前没有对中高层管理人员实行有效的长期激励机制，企业管理人员对企

业没有忠诚度和归属感，多数管理层人员觉得企业提供的只是一个工作机会和职位，少数管理人员甚至把这个职位当作一个谋取个人利益的平台；

   二、目前集团公司对下属企业的绩效考核仍然采用传统的关键绩效指标（KPI）模式。这种考核模式是基于竞争性行业的特征设计的，对于中山公用水务这样一个在当地处于完全垄断经营的企业，实事上是难以起到真正的考核评价作用的。因为在垄断的模式下，企业的营业额的增长、利润的增长更多的是来自于当地整体经济的增长而不是经营管理层的努力。

三、地方国有企业的预算管理普通是形式上存在，事实上不存在。预算往往没有硬约束。因为这种预算是自下而上做出来的，事先是经过反复测算和比较，只是不出现特别大的异常情况，否则一般是能够实现的指标。这样的预算管理，对于经营管理层来说，不可能产生什么真正意义上的压力和动力。

四、地方国企的用人机制与民营企业、外资企业是有很多区别的。地方国企的人员来源有几种不同的渠道，一种是来自于政府委派，主要是一些中高层管理人员；另一种是事业单位转制过来，往往是一些快要退休的老员工；还有一些是通过各种关系介绍进业的员工，这些人大多数是本地干部的子女亲属，比较年轻。中山公用作为一家上市公司，最高领导层也想将企业做强最大，因此近几年来也陆续通过市场化手段引进来一些职化化程度高、具有企业化思维的中高层人员。但这不足以在短期内改变企业的文化与传统。对于其他性质的企业来说，人员可进可出是一个起码的机制，但在中山公用尤其是水务板块，除非本人自愿意，否则一般是只进不出。

对于这样的企业来说，要解决以上问题是相当困难的。我在这里引用企业管理的自组织理论，来尝试提出一些解决思路和对策。

首先，考虑建立针对企业经营管理层的中长期的激励机制。马克思说：“在现实世界中，个人有很多需要，需要即他们的本性。” 又有人说，利动才有心动，心动才有行动。对于企业中高层经营管理人员而言，他们的职责在于推动企业的长远进步和发展。中山公用是一家地方国有企业，虽然产权属于地方政府，但如果能实施一些长期激励措施，例如期权或股权，会促使经营管理层将精力放在投资回报、资产净收益等企业的长期目标上，而不是目前无所谓的态度。

其次，完善绩效管理机制。目前企业主要采用的目标管理加关键绩效指标的模式。前面已经分析过，这种模式仅仅对于那些竞争性行业且处于成长期的企业有实际意义。对于中山公用水务这样的完全垄断企业其实是很难区分经营管理层的努力对企业业绩的贡献比例的。因此建议企业采用基于经济增加值（EVA）的绩效指标来对企业经营管理人员进行考核。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。从理论上来说，只有真正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造价值，甚至是在吞噬价值。

再次，强化预算管理；以人工成本的预算为例，仅以人数多少和人均工资高低来对确定下属企业的预算总额是必须要进行改革的。另外，那种一直以来自下而上、层层上报的预算程序也是一种无效的预算方法；还有，预算的基数仅仅与历史数据对比恐怕也是非常偏面的，为什么不考虑与同行业、其他企业进行比较呢？那种还没有执行就已经知道可以实现的预算数据是没有任何约束作用的，相反他将企业的粗放式管理合法化。

最后，建立能上能下的用人机制。对于中山公用这样的传统地方国企而言，将不需要的员工仅仅按照法定的程序解聘想法是没有可能实现的，因为当你有这样一个动议但要理直气壮地说出来都是一件非常需要勇气的事情，更别说付储于行动，再说这样做的意义也不是很大。但有一点是可以想且可以做的。那就是当你建立了长期的激励机制、基于 EVE的考核机制、新型的预算制度之后，其实是可以区分和评价大部分的中高层管理人员的能力和业绩的。那种可以考虑将那些能力或业绩不理想的管理人员从现的职位上放下来但保留他们的待遇，而让那些真正有理想有能力的人员有一个施展才华的平台。中山公用这几年已经做了一些尝试，比如对一些岗位实行竞聘上岗制度，已经有一些成功的案例。

   除此之外，相们还有其他一些更好的解决措施。我希望这些对策的实施，能让经营管理层出于本然做事，出于本能做事，出于本性做事，让大部分的员工像老太太上街买菜那样去对待自己的工作。