一、        公司基本情况：

我司是2004年12月成立的中港澳合资经营企业，投资方分别为香港恒远兆业国际投资有限公司、深圳市裕兴荣实业有限公司、佛山市华杰投资有限公司，注册资本为一亿元人民币。

2004年11月，公司在清远市土地交易中心挂牌现场竞价拍卖得新城中心区B1区42600.32平方米国有土地的使用权，后期在该地块上开发建设的“凤城世家”项目，总建筑面积达17万平方米，建设有12栋20—28层高层住宅、16层复式住宅楼，欧洲风情浓郁，总投资约3.6亿元人民币，该项目现已全部售罄，先后被评为“广东省双优工地和省优质样板工程”、“最佳精品示范楼盘”等殊荣。

2005年1月，公司又竞得新城中心区B32区238457.27平方米国有土地的使用权，总开发建筑面积达70万平方米，该建筑项目集商铺、别墅、洋房、公寓及饮食娱乐场所于一体，预计总投资达20亿元人民币，开发时间长约十年，现一期项目17万平方米楼盘已于2012年5月开盘，产品类型更丰富，设计更合理，持续超越广大客户对居住楼盘的高素质要求。

来清远投资，不仅仅是做房地产业，还不断致力于清远的公益事业建设，支持行业协会工作，并以此为己任。公司近几年多次参与赈灾捐款，一直赞助清远业余羽毛球公开赛等；先后成为广东省房地产行业协会会员单位、清远市房地产协会常务理事单位等单位成员；先后被评为纳税先进企业、守合同重信用企业等奖项。公司注重企业的社会价值和社会责任，为推动清远社会的繁荣与进步而努力。

二、    公司战略框架：

1、立足本地、致力发展的公司品牌哲学

公司管理架构模式简单，但是追求高效是经营层一致的要求，而且这种模式是可持续发展的，满足经济人假设的前提下，还要兼顾环境和人文的有机融合，员工和股东的利益均衡，尽量达到公平、可持续发展的要求。做企业，我们也希望做强做大，但是我们明白每个企业在社会中都有属于自己的角色，所以我们不盲目，在发出挑战前，要清楚自己的实力，知己知彼方能百战百胜。作为一个挑战者，公司在2004年通过凤城世家项目试水，成功在本地市场建立了区域品牌开发商地位。接着的十年，我们需要做的，就是面对群狼入侵，如何巩固现有的市场地位并继续做大做强。

2、锻造核心竞争力，一体化的总体战略

政府严厉的限购、限贷、限价等计划经济手段，以及强烈的市场需求表明，房地产目前依然是中国经济中唯一没有出现产能过剩的行业。可观的经济数据表明，房地产起码在未来十年继续扮演着重要的经济角色地位，或许这时间将会延续的更长。公司未来十年的总体构想，是深度整合既有的和未来的社会资源，深化与合作伙伴的合作模式，寻求合作利润最大化，实现一体化战略协同，开发完成80万平方米的集公寓、洋房、别墅、商业等城市中心综合体凤城郦都商住项目。

其中2010年至2013年为项目一期，四年内实现17万平方米销售面积和10亿元销售收入的战略目标，建立项目在区域的唯一地位。2014年至2016年为项目二期，三年内完成23万平方米销售面积和16亿销售收入的目标。2017年至2018年为项目三期，两年内完成20万平方米销售面积和16亿元收入的目标要求。2019年至2020年为项目四期，二年内完成20万平方米销售面积和20亿元销售收入。10年累计完成62亿元销售收入。

3、差异化的竞争战略

清远，位列广东三线城市，但发展潜力巨大，宜居、宜游、宜商的城市战略于房地产行业发展相当有利，兴盛的房地产市场不仅培育了一大批本土行业精英，也吸引了国内行业巨头万科、恒大等的进入。但随着政策的收紧，本土市场刚性需求相对不足的短板逐渐显现，产品供大于求，竞争日益激烈。尽管公司的项目处于市区中心地带，有着良好的区域口碑，但是相对于附近的万科等大项目来说，单凭口碑和单一产品线，显然毫无胜算。为此公司采用产品差异化战略，提供丰富的产品线供客户选择，以同期同区域唯一的、最吸引眼球的城市中心别墅和最低容积率，继续赢取顾客忠诚度，领跑本土市场。

4、五大战略基石：

（1）土地资源

经济需求必须是有效的！所以，没有开发价值土地资源储备的开发公司都是真正的房地产开发公司，是伪公司！公司拥有23万平方米土地，在约十年期间内可以持续开发80万平方米建筑面积的工地，而这块地位于城市新中轴，距离公司第一个项目不到一公里，一公里半径范围内拥有教育、医疗、文化、体育、商场、酒店、政府、交通等诸多社会资源。地段的珍稀，资源的有效将是公司能够实现战略目标的有效保证！

（2）社会资源

公司一直以发展的目光看待股东、员工和社会三者的关系，合理平衡股东、社会和员工三者利益分配关系，务求为公司创造一个稳定的运营环境和坚实的人脉基础。公司经营期间，通过第一个项目运作，积累了丰富的社会人脉。公司拥有良好的政府关系，这对于在有着深厚官场文化底蕴和实行高度政府决策机制的国家中从事房地产风险投资，无疑是一件令人愉悦而又放松的事情。

（3）金融资源

基于房地产巨额开发资金的需求，又反观近几年反复的国家金融调控政策，为减少资金对项目运作的影响，确保项目进展，加强产品市场竞争力，公司决定从战略高度参股金融机构，为公司下一步融资提供保障。

（4）合作资源

这同样得益于公司第一个项目的成功运作，从材料供应商选择到项目设计，从建筑施工到营销广告策划，已经与国内一流的项目公司建立良好的合作伙伴关系，最大限度的减少了合作磨合时间，有效保障施工进度和施工质量，部分合作公司已经上升至战略合作伙伴关系。

（5）公司文化及员工共同价值观

共同价值观是公司文化的核心和基石，对公司成员有着导向、凝聚、约束和激励的作用，是维系公司生存与发展的精神支柱。公司有自己的价值体系，而且在价值观塑造过程中，也允许差异化的存在，求同存异才是正路，才是保持战斗欲望的关键。

5、政策带来的战略风险

尽管产能未过剩，由于众多国内体制、国际经济等复杂因素和矛盾的存在，导致房地产行业频繁遭遇国家进行一轮轮打压、扶持、再打压、再扶持的重复政策巨变的对待。因此相对于其他风险来说，政策风险才是本公司战略风险中最主要的风险因素。

6、企业经营管理行为

（1）规划报建

规划报建由于涉及多个部门、多种主体利益，工作变得存在博弈成分，而这场博弈又使时间变得相当漫长。由于公共利益的存在，不能随心所欲地对已经取得合法使用权的土地进行规划报建，不能随意确定建筑层数、建筑密度、建筑物间距等技术指标，于是与规划部门讨价还价，如何在规划部门和公共利益可接受的底线上将自己的利益最大化就成了公司的最大任务。

（2）建筑设计

建筑设计是一种需要有预见性的工作，要预见到拟建建筑物存在的和可能发生的各种问题和矛盾，其核心是要寻找解决各种问题和矛盾的最佳方案。这份工作不仅属于设计院，更属于开发公司，最终出炉的产品是否符合规划报建要求，是否节省成本，能否获得股东价值观认同，能否获得市场肯定，能否得到顾客青睐，能否在漫长的开发过程中跑赢市场，更加取决于公司自己的决心和汗水。

（3）施工管理

按照公司目前的做法，对项目开发团队各成员包括自身都有一个明确的身份界定，意图通过整合社会各类专业资源达到管理常态化和利润最大化，如建筑施工就采用总包方式，公司不参与项目具体管理。但是事实表明，施工管理是一个涉及质量控制、成本节约、计划进度的综合管理体系，稍有松懈，势必影响整个销售计划进度。即使抽身成为管理者，却始终不能让事情摆脱控制范围。

（4）顾客忠诚度和物业管理等售后服务

凤城世家在同时期项目中的近乎完美给一众业主留下了深刻而美好的印象，加上物业管理的相对完善，公司客户的忠诚度变得相当高，加上本地市场口碑的存在，尽管新项目尚未开盘上市，前来问询者众多，而且表现出极大的购买意向。房地产是一个耐用消费品，可能倾注了业主相当部分时间和精力，做好房地产的售后服务工作，必然会为后期的项目产品加分。万科，就是一个非常好的例子。

（5）财务成本管理

财务管理是我司值得称道的地方，公司未来几年的财务计划已经作了详细规划，如无意外，资金链运作不存在问题。但是财务成本管理的要义不是如何花钱，如何在日常管理中帮助公司节省成本，如何通过有限的资金赚取更多的利润，如何在房项目两税清算中有所为，形成自己的生财之道，才是财务管理的一大命题。

（6）人力激励机制

目前公司缺乏有效的激励机制，这点无可否认，人力资源是公司的短板，多少阻碍了公司目标的实现，一定程度上阻碍了员工的成长和公司的发展步伐。公司已经针对在成本核算、规划报建以及综合管理方面人力资源缺乏作出新的人力计划，并结合适合公司、满足员工需要的绩效机制，帮助公司和员工找到前进的动力，以推进公司的全面发展。

讨论激发出的众多看法，已经取得了公司经营层一致的决定，公司将会从组织机构和管理制度入手，通过人力资源水平提升和引进，务求在未来数年内建立一支与公司有共同理想和价值观的经营团队，同呼吸，共命运。

2011EMBA（2）班  余家驹  周继华